昆明建设咨询监理公司十三年实践与体会

昆明建设咨询监理公司是1994年成立的国有企业，隶属于昆明市建设局，2000年根据昆明市委有关国有小型企业改制原则完成改制，属全民所有制形式的股份合作制企业。十三年来，我们艰苦奋斗，在困境中成长，尝尽酸、甜、苦、辣，从勉强维持，到快速发展。一阵风雨一片彩虹。

公司目前基本完成平台建设，管理也独具特色。公司现有员工578人，其中注册监理工程师56人、注册造价工程师20人、注册咨询工程师8人、注册安全工程师9人、建造师14人，国际IPMP项目管理专家（C级）9人，两人被评为全国优秀总监。公司具有监理资质房屋建筑甲级、市政甲级、公路甲级、水利水电甲级、化工石油乙级、矿山乙级；招标代理资质甲级；子公司昆明松岛工程造价有限公司具有造价甲级资质。2000年通过ISO9001：2000质量管理体系认证。公司现有办公场地1700平米，住宅32套计5376平米，汽车29辆，电脑126套，06年完成产值4081.8万元，实现收费3583万元，07年至目前完成经营合同额7300万元。公司发展实现稳步增长，并形成多元化投资的格局。回顾十三年来公司实践有以下体会：

一、合理的体制建设，是企业发展的保证

所谓体制，无非是企业管理的框架，以某种管理机构制定完善的管理制度，介定公司内外的利益关系，培养独特的企业文化，指导公司全方位发展。所以体制的好坏，对公司发展的影响是决定性的。昆明建设咨询监理公司成立之初为国有企业，且隶属于建设行政主管部门，对公司在特定环境下的初步成长和发展起到了积极的作用。国有企业好引进人才，因为大家有安全感，可以要任务，因为都是一家人，利润为国家所有（其实是为主管部门所有），大家好说话，监理过程出一些什么质量安全事故，也好处理，起码不至于受到歧视；另外政府工程授予监理工程师的权力也大，做人有社会地位。但是随着市场经济的发展和投资主体的变化、国有企业管理的困难也随之加大，如财务不灵活，一年好几次审计；分配不合理，多干不能多得，监理专业人才的价值观也发生了变化，国有体制难留人才，特别是留不住能创造价值的人才。公司领导层工作关系不稳定，有的要横向调动，有的要提升，而调来接替的领导并不是公司管理所需要的人才，造成管理脱节和混乱，公司在低水平上徘徊发展。2000年，根据形势发展的需要，经过多方努力，昆明建设咨询监理公司改制为股份合作制企业，其基本内容为：国有股退出公司资本，量化80%为额定股，同时要求职工以同等数额的资金配制为投资股构成个人股。公司主要领导的股份不能超过职工平均投额五倍，公司预留20%的股份为引进人才股。当时在我们的坚决要求下，取消法人股。这样我们公司就成了没有国有股、法人股的全部以职工股构成的股份合作制企业。一个在现代公司制度中找不到位子的，参照集体所有制管理的没有国有资本的国有企业。职工原则上以一人一票制管理公司，如选举董事会、决定分配方案、批准发展规划等，真正体现民主管理。

有了民主的制度，不一定就有好的效果，我们一开始也走了不少弯路，为了体现民主反而解决不了问题，在实践的考验下， 我们不自觉的走上了权威管理的路子，主要领导有了权威，不象在国有体制下有上级的干预，令行禁止，一言九鼎，这就要求主要领导和领导班子成员要有起码的人品和能力，正确解决员工和集体、领导和集体的利益关系，培养正确价值观，以利于企业长远发展为原则来制定规矩，管理机制不断创新，内部调动员工工作积极性，外部全力以赴搞市场，公司在这样的体制框架下走上了快速发展之路。

二、坚持以人为本的原则，奠定企业发展的基础

以人为本讲究对内以人为根本，对外以人为资本。监理企业是技术密集型企业，公司资源主要是人力资源。但是我们往往在组织现场监理班子的时候，不能完全按照主观愿望出发，因为我们发现符合项目要求的人非常少，俗话说：两条腿的蛤蟆难找，但两条脚的、懂技术管理的、特别又有个人执业资格的人更难找，起码是找不够需要的数量，所以在现实的监理活动中出现了，一个监理工程师挂名多个项目而人不在现场，不符合规定的人坚持在监理岗位的现象，当然这也是监理发展初级阶段的特征。为了解决这个矛盾，我们做了几件事：第一是加强培训，一个月公司集中一次管理培训和技术讲座，一个星期部门一次业务培训和讲评，每个项目进场前集中项目所有参加人员进行岗前培训和研讨项目监理重点和方法。部门以上领导公司出资读在职研究生或MBA，培训形成了制度，以此来促进管理水平和业务水平的提高。第二是鼓励执业资格考试，我们把符合考试条件的人集中起来辅导，并奖励取得第二注册证：如监理加咨询，或加造价等，每年6000元，同时规定，从2007年开始，没有取得监理注册证的人，不再担任公司领导各部门正职（指生产部门），2008年开始，无监理注册证的人员不再担任部门副职，2009年无监理注册证人员不得担任总监，在此规定的鼓励下，公司监理注册人员已达到56人，26人考试已通过正在办理注册手续，其它注册人员达到46人，部分人员已取得双证、叁证。注册师数量以每年13人以上增长。第三是引进人才，对于符合要求的专业人才，特别是有注册证的人员采取高薪、高福利、配股、分房、配车等措施引进，同时我们也把有无注册证做为是否发展为股东的必要条件，真正打造以注册监理工程师为主体的企业，提高软实力，以明显的人力资源优势在市场活动中形成强大的竞争资本，推动公司发展。

三、重视信息化发展，提高管理效率

随着公司规模的日益扩大、在监项目的不断增加，公司的整体管理要求也达到了一个新的高度。自2001年起公司就开始着手信息化平台的建设和应用，现公司信息平台主要改善和解决了各级单位间的办公流程中存在的信息不畅、效率低下，操作不规范等一系列问题，用信息化手段结合公司管理思路，建设了有力的网络化、电子化支持平台，把协同办公的理念，知识积累的目标带入公司的日常管理工作，协助公司各级单位、部门实现信息化应用的提升。

（一）高效的信息交流渠道：信息平台在公司内部形成一个有效的信息发布和交流的场所，通过局域网、广域网、移动通讯等手段保持公司各级单位间的信息交换通畅，提高信息传递速度，保证工作效率。例如使用公司网站、电子公告、电子论坛、短信系统使内部的规章制度、动态简报、技术交流、公告事项等能够在各单位员工之间得到广泛的传递，使员工能够了解本单位的实时动态和工作情况。

（二）实现工作流程的规范化：公司通过平台实现了日常工作事务的实时监控、跟踪；解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，使大量事务性管理工作形成了统一、规范的工作标准和流程，日常工作高效有序。

（三）实现知识、经验的积累和管理：使各类数据（包括各种文档、信息、声像）能够按权限进行保存、共享，并提供简明、强大的查询功能。为建立学习型组织打下基础。

（四）实现分布式办公：公司分支单位的地域分布越来越广，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种需求。平台支持多用户、跨地域的办公模式，能够很好的解决分布式办公的问题。

四、做大做强，创名牌企业

做大做强，争取成为区域性名牌企业，是公司长期以来追求的目标，但是我们清楚的认识到，做大容易，做强很难。我们对自己的市场评价是大而不强，怎样做强是公司面临最大的挑战。

做强企业，首先是企业文化建设要跟上，企业文化从理论学说角度，无论是群体意识说、价值观学，还是经营管理说，其功能均有导向、凝聚、激励、约束、调节优化、塑造形象等作用，是综合的整体地产生作用。企业文化的重点是以价值观为核心而形成的行为规范、道德规范和群体意识。以价值观为核心就是要重视员工利益，以地方标准横向比较，必须保证员工收入高于其它相关行业，我们基本上是以地区平均工资的两倍制定公司的工资标准，部门领导是四倍，公司领导是五至八倍。我们坚决反对在低工资的基础上进行道德教育。我们依然坚持公司内部福利（其实是奖励）分房，每年解决3~5套，目前部门领导以上人员均已享受，部门副经理公司个人各出50%购房，也已大部份完成。部门经理以上干部公司配置交通车辆，部门副经理和总监原则上自己购车，公司负责使用费用，同时公司为大型项目和距离市区较远项目配置公用交通车辆，用于解决工作的交通困难。公司对项目监理部实行总监责任制、费用包干，在监理任务书中明确工资、奖金、办公费用、接待费用的使用规定，鼓励减员增效，绩效挂钩。公司在体现职工利益方面有一系列完整的制度和方法，以体现公司和职工共同的价值观，提高企业的凝聚力，增强员工的荣誉感和归宿感。只有把公司当成家，大家才会在做大做强名牌监理企业活动中齐心协力做好自己的本职工作。

创名牌企业必须重视质量控制和安全生产监理的手段和效果。监理的中心工作是质量控制，社会上对监理认同也就是质量控制的能力，从规范监理行为，提高工程质量为目的开展监理工作，做出公司特色和业绩。我们公司参加多个援外项目，和境外投资项目，投资总额7.17亿元，跨区域承接长沙世纪城650万平米，和重庆聚甲醛项目，当然主要是云南省内的一些大型项目约50个，范围涉及房屋建筑、市政、矿山、公路、水利、招标、造价等，项目最高50层，最大500万平米，这些项目不仅锻炼队伍，提高了监理人员素质，其业绩和经验的积累，也同时提升了公司形象。

安全监理是一个新课题，既然国家规定了监理公司在安全生产方面的责任，我们还是能正确对待。一开始我们不求有功，但求无过，但是不认真研究安全监理的方式方法，无过也不容易求，我们有过深刻的教训，为此我们增设了公司安全总监和专职安全监理人员，根据国家规定对安全监理从每一个细小的事情做起，并制定一系列实施细则，使得安全监理工作从尽量无过，上升到为公司增光

做名牌企业除了重视内部建设外，同时也应该注意外部因素，如对市场需求的研究和对国家政策的把握，以使企业行为和发展方向符合市场需求，又不越过政策界限，监理公司不可能只做监理技术工作，还有许多事要做，恰当运用协调能力，整合社会关系，使之发展成生产力，对促进公司发展必不可少。

做名牌企业，还必须向更好的全国性名牌企业学习，云南地处边疆，经济相对落后，工程项目也有局限性，管理意识更有局限性，我公司经常走出去、请进来，和同行老大哥们经验交流，受益非浅，现在昆明的部份项目我们已经与上海名牌企业合作监理，创造了学习机会，对公司的业务进步有很大的帮助。

企业做大做强，还有一个目的就是迎接项目管理的考验，我们理解的项目管理核心部分就是我们的监理工作。

比起相关行业，如设计院、总承包商、招标、造价或新成立的什么专业项目管理公司，经过若干年项目监理实践的监理公司，是有明显的专业优势，我相信监理企业在今后项目管理制度的推行中，必大有作为。

做企业都是以追求利润为目的，监理企业也不例外，但靠监理公司要赚很多钱是不现实的，一方面我们坚持规范化的工作，不负我们神圣使命，另一方面寻求投资多元化，真正做强企业。利用原始积累，我们与其它有经验的专业公司，共同注资3000万元成立了大道矿业公司，以开发东南亚矿产资源为主要业务，目前在老挝已经开展工作。公司出资500万元独立注册了云南天淳普佴茶文化发展公司，已有明显的经济效益。为了配合监理质量控制工作，今年公司已经在办理成立检测中心，以加强对项目的平行检测，大幅度提高质量控制效果提高。

十三年实践，一点点体会。

昆明建设咨询监理公司

2007年10月