上海市建设工程监理有限公司
一、 近年来取得的成绩与快速发展
上海市建设工程监理有限公司成立于1993年6月11日，由同济大学工程管理研究所（当时为建设监理研究所）所长丁士昭教授发起创办，是上海市较早从事工程监理、项目管理的独立咨询企业之一。公司于1997年完成所有制改革，2003年5月进行股东变更，并完成了领导班子新老换届。
2003年5月之前，上海市建设工程监理有限公司在丁士昭教授的领导下，参与了全国各地众多重点工程、标志性工程的建设，如广州白云国际机场迁建工程、上海交银金融大厦工程、上海证券大厦工程、厦门国际会展中心工程、南宁国际会展中心工程等项目的工程咨询或项目管理，在国内重大项目工程咨询领域尤其是项目管理领域树立了良好的形象与品牌。
2003年5月之后，公司确立了重点做大做强监理事业，逐步推进项目管理事业的发展策略，结合近几年国内监理市场快速发展的良好环境，经过4年多时间的发展，企业在经营开拓、人才建设、资质建设、制度建设、品牌建设和综合实力上均取得了较快的提升。
经营开拓：公司监理业务由2003年的年承接合同额1000余万元，增长至2006年年承接合同额9200余万元，截至2007年9月底，已确定的监理业务合同额超过1亿元人民币。公司完成产值增长情况与承接合同情况类似，2007年产值估计将达到7500万元以上，是2003年产值的10倍左右（见下图）。
公司承担了一大批标志性建筑、国家及省市级重点项目的工程监理任务，其中比较典型有：上海环球金融中心，广州白云国际机场航站楼工程，上海虹桥综合交通枢纽西交通广场、地铁西站工程，上海市世博国际村B地块工程，轨道交通2号线、6号线、7号线、10号线、11号线，浦东铁路，洋山深水港工程，大连期货大厦，复旦大学附属儿科医院迁建工程、华东医院市民大楼等等。这些项目在给公司带来经济效益同时，也大大扩展了公司工程领域的社会知名度。
人才建设：4年来公司形成了一支强大的监理队伍，公司全体员工总数超过千人，其中国家注册监理工程师140名，国家注册造价工程师36名，高级（含正高级）职称100余名，中级职称约320余名；博士8名，硕士26名，本科学历340余名。同时公司还拥有上海市注册招标工程师22名；英国特许建造师5名；英国皇家特许测量师8名；注册咨询工程师17名，一级注册建造师19名，一级注册结构工程师2名。公司成立了内外结合、常设与临时结合的高级专家组和技术咨询组，由数十余名建筑、结构、装饰、幕墙、施工、材料、设备及市政、造价等方面的教授级高级工程师、教授、博士组成。
资质建设：我公司自2003年以来资质管理建设成效显著，在人力资源与业绩支撑下，公司监理资质由原来的房屋建筑工程甲级，发展为主项房屋建筑工程甲级，增项资质为机电安装工程甲级、市政公用工程（含轨道交通）甲级、冶炼工程甲级、化工石油工程甲级、林业及生态工程甲级等六项；并取得了造价咨询甲级资质、招标代理甲级资质、政府采购代理甲级资质、工程咨询丙级资质，目前正在积极申报综合监理资质。公司已基本形成了综合性工程咨询企业的资质构架，为我公司向综合性工程咨询管理企业发展夯实了基础。
制度建设：2003年5月新一届领导班子上任之初，即明确了以人才、制度建设作为公司发展的最基本要素，经过几年的努力，逐步形成了一整套体系性管理制度，包括企业治理结构、人力资源管理、技术（知识）管理、经营管理、客户关系管理、质量管理、财务管理等等一系列制度。2004年完成了2000版ISO质量管理体系认证，2007年将造价咨询、招标代理业务纳入在内。可以说，逐步推进恰当的制度（机制）建设是我公司发展快而不乱，做到快速、稳定发展的基石。
品牌建设：公司2006年被评为全国先进监理企业，并获得上海市工商行政管理局AAA级守合同、重信用企业，与众多大客户建立了长期合作的战略合作伙伴关系，成为许多大型项目业主首先的工程咨询单位。在国内监理市场上初步形成了品牌优良、制度灵活、人才充沛、知识（技术、经验、业绩）丰富的综合实力优势。
二、 企业治理结构的选择：制度创新，采用有限责任制的形式。
监理企业是工程咨询企业，是提供技术型、智力型服务的工程建设市场主体。监理企业的所有制、治理结构设计，在国内呈现多样性的特点。比较典型的有全民所有制、股份制、有限责任制合伙制等。目前大部分监理企业均采用有限责任公司制的形式，股东为国家、自然人或国有/民营公司，大体可以分为国有控股监理公司和民营监理公司。我公司变更后由自然人持有100%公司股权，且各位股东均为公司高级管理人员，即公司经营权与所有权是合一的。各位股东成员均为长期从事工程监理、咨询行业的专业人员，其中不乏从上世纪80年代后期开始从事监理试点，一直坚持在监理行业的从业者，且所有成员均具有长期管理大型监理企业的从业经历。
基于上述实际情况，公司领导班子在上任之初，对公司的治理结构进行了深入思考，最终选择了“有限责任合伙制”的形式。首先，公司采用有限责任公司法人的构架，也是我国大多数大型监理企业的成熟的构架。第二，我们结合了合伙制的一些优点，即各位股东共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的合作管理模式。我公司各位股东经过长期合作的磨合，已经形成了相互理解、相互信任、相互支持、优势互补利益共同体和事业追求共同体，具有合伙的可能性与基本条件。
公司各位股东同时也是公司高级管理层，分工明确，但分工不分家，公司的事就是大家的事，都最大化地投入自己的精力、各种资源为公司谋发展。公司股东并未象通常意义的合伙制公司一样，每人各自开拓自己的业务领域，独立分配、独立核算，而是选择了充分发挥各自优势，全方位密切合作的模式，在相互充分信任的基础上，每人根据自己特长选择性分管公司行政、财务、经营、生产工作。
面对竞争激烈、风云突变的市场环境，公司各位股东兼高管全身心投入、高度的事业心、责任感，高度的集体感、团队精神，对行业的熟悉程度和经验、人脉资源等等，所有这些为公司快速决策、快速反应以应对市场、环境的变化，在4年的发展历程中，尤其是新班子上任之后的一段时间内迅速站稳脚跟起到了开创性作用。
三、 企业组织构架：机构演进，授权与控制
监理企业的组织机构设计，我公司在近几年的实践中，主要总结以下经验：
第一， 组织结构无好坏之分，只有适合与不适合之分；
第二， 正确处理公司整体管理与二级管理机构之间的关系。
2003年以来，公司监理业务规模不断扩大，企业在经营开拓上，每年都取得大幅度递增，企业规模不断扩大，高层管理人员管理压力相当大。我公司的高层管理人员大都长期从事工程监理、咨询相关行业。作为专业技术人士，担任公司领导职务后，身兼企业决策、高级管理双重身份，有的同志还直接参与项目工作。为此，大家感到管理压力、工作压力非常大。公司管理层注意到，随着企业规模的扩大，必须建立现代企业制度，将企业治理结构、组织结构进行恰当的调整，通过引入、培养职业经理人的手段，将企业所有权与管理权逐步分开。
为此，公司在近4年的发展中，不断改进和完善组织构架，通过招聘、内部培养等方式选拔合适职业经理人，担任公司的各级管理人员，如在高级管理层，公司引入职业经理人担任副总经理兼总工程师、分管行政副总经理、财务总监、总经理助理等。
公司组织结构在4年内经历了直线制→直线职能制→矩阵式→矩阵式与直线制结合的历程，最终形成了目前的管理框架，如下图所示。回顾组织构架演化的进程，我们认为组织构架的发展一定要适应公司业务种类发展、规模扩展、管理资源尤其是管理人才资源的实际情况，适时地调整组织构架，但也不宜过于频繁，尤其达到一定规模后，组织构架宜稳定。
2006年，公司在组织构架上作了较大的改进，建立了２级管理体制，成立了项经部管理层（见上图）。项经部是公司的二级管理机构，（有的企业称为分公司、事业部等，性质类似），行政上直接接受总经理领导，业务上接受职能部门管理，直接承接、管理项目运作，相当于在公司管理架构上增加了１个管理层次，大大降低了公司高级管理层与职能部门的管理跨度，划小了内部成本核算单位，使公司对监理项目的管理和成本核算控制力度显著提高。
二级管理机构——项经部设置的好与坏，关系到大型监理企业发展的成败。项经部的设置是企业开拓经营信息来源、分解管理压力、降低管理跨度的措施，是监理企业“做大”的必然选择。但如果设置不当，特别是职业经理人选择不当，对项经部设置门槛不严，会导致监理服务质量下降，败坏企业声誉。
项经部的设置，我们主要采取以下做法：
1) 团队授权：项目经营部领导层必须是一个团队，至少设立经理、副经理、主任工程师三个管理岗位，强调全方位管理和集体管理。
2) 授权与监控结合：公司保留经营开发、人力资源管理、技术管理和财务管理的规范项目运作行为。
3) 综合考核：对项经部的考核，不唯产值、合同额、利润目标，而是从班子建设、人力资源建设、项目管理成效、财务成效、精神文明建设等方面全面综合考核项经部绩效，并以项目管理成效为考核重点，设立奖罚基金等项目管理激励制度。
项经部的设立从我公司近两年的实践的角度看是成功的，通过强调品牌、服务、管理、技术建设，一方面控制了项经部的行为，同时使公司决策层可以投入更多的精力思考企业长期发展规划。项经部设置的关键，在于公司管理层应具备对项经部经营管理行为的制度化控制能力，以及选择合适的职业经理人担任项经部管理层。
四、 核心团队，人才、高管层；
在当今的市场经济环境下，监理市场的竞争，表面看来是公司资质及信誉的竞争，是工程业绩和服务质量的竞争，但其实质还是人力资源的竞争。因此，公司从起步伊始就清楚地知道公司需要的是什么样的人，推崇并实施“人才战略”，注重人才引进和培养。
公司为引进和留住人才，按照现代化企业管理模式制订了基于学历、职称、执业资格和胜任能力的薪酬体系，公司所有员工均按照这一年薪酬体系确定基本工资、岗位工资及相应的津贴。这一体系按员工的学历、职称、执业资格等分为五个等级，这种等级设置鼓励员工通过自身的不断努力取得更高的学历和职称，取得更多与公司业务相关的执业资格并注册在本公司，从而使自己的职能工资上升到更高等级，在每个等级中，又设定了若干薪级，公司可根据员工在本公司工作年限和工作中取得的成绩，可以提高员工的薪级。根据咨询企业的特点，在这一薪酬体系中还根据不同的岗位设置了岗位工资，如：项目经理、总监、总监代表、专业监理工程师等，依据项目的规模设定不同的岗位工资，解决了部分注册执业人员能考证不会做的矛盾。这种基于实际能力的薪酬体系，鼓励员工不断提高自己的综合素质和能力，在增强自身竞争力的同时，企业的竞争力也得到了提高。
为满足公司业务发展的需要，公司自2003年5月份之后加大人才引进的力度，特别是具有国家注册执业资格人员的人才引进，到2004年底，公司的国家级注册监理人员达到89名，国家级注册造价工程师达到27名，这些人才的引进，使我司申请甲级招标代理、甲级造价咨询资质和专项甲级监理资质创造了必要条件。公司在人员引进后，立足于项目，确定培养考察人，对新进人员进行多方位观察与培养，及时发现优秀人员，帮助他们制订好个人职业生涯发展计划，激励他们与企业共同成长、壮大。由于传、帮、带的工作卓有成效，一大批员工独立工作能力有了较大的提升，加之有在大型项目上锻炼的机会，公司留住了不少人才，优秀员工队伍在不断壮大，从而促进了公司的快速发展。
此外，公司非常注重员工的培训工作，制订了企业年度以及中长期人力资源的培训计划，分层、分批、分类进行人员培训。培训分为外送培训及内部培训两种。外训主要是按主管部门的要求，对国家级执业人员进行继续教育；对专业人员持证上岗培训及相应的继续教育。内训分为新进员工培训、ISO9000贯标培训、岗位能力提升及能力拓展培训等。对于部门经理、总监、总监代表这些工作在一线，直接与客户打交道，代表公司形象的人员，首先进行企业文化的培训教育，由公司总经理亲任授课老师；对总监人员进行答辩技巧培训、沟通能力、团队建设能力等培训；对专业监理工程师进行专业技能的培训，让其能适应新时期上级部门对监理工作的新要求。通过这些培训的开展，培育本公司人才，按照复合型、外向型和开拓型的要求，着重在项目管理能力和水平上下功夫，培育本公司的骨干，留住人才，使内部能力得到持续的培养与提升。
五、 基于主业的多元化经营，分级市场区域战略
毫无疑问，经营开拓是企业管理的龙头，监理公司不能在激烈的市场竞争中取胜，则公司发展就失去了动力和支撑。我公司整合企业的内外资源，在经营开拓上主要形成了以下几条思路，在此指引下经营工作的开展取得了较好成绩。
1、主战场思维：我公司新一任领导班子上任之初，即明确了公司不仅要做大监理业务，更要做强监理业务的目标，所谓强，就是在监理主流市场保持竞争力。我公司将自身发展与上海乃至全国经济发达地区城市建设发展紧密结合，近几年集中公司的优势资源，通过精心准备、慎密策划，打开经营局面，重点开拓了洋山深水港区域、轨道交通系统、世博会区域、医疗卫生系统、虹桥综合交通枢纽区域等领域的项目，以及全国各地的超高层建筑、高档星级酒店建筑项目，效果显著，为公司发展优势领域、树立品牌、积累大项目知识资源、人力资源起到了推动作用。
2、大客户战略：监理企业要保持持续快速发展，必须有一批大客户长期的支持。为保持与大客户的战略性合作关系，我公司精心策划，严密组织，除投入足够的资源，做好大项目之外，还强调做好大客户关系管理，强调服务意识。经过4年多的发展，我公司已与上海申通公司、万科地产、上海置业、同盛物流公司、上海世博土控公司、上海市电力公司、广州白云国际机场集团等近10家大公司保持战略性合作，对于一些有持项目来源的开发商，公司还专门成立专门事业部集中进行项目运作的管理，如万科事业部，为公司每年的业务增长打下基础。
3、市场区域战略：我公司还强调公司发展与国家开发战略相结合的思路。公司结合自身优势，在全国范围承接了数十项标志性项目，在区域开发上，我们结合长江三角洲地区、珠江三角洲地区发展较快，国家重点开发环渤海地区的战略等实际情况，形成了分级区域开发的战略思路。核心开发区域：立足上海市场，核心开发长江三角洲区域，特别是江浙沪区域；重点发展区域：结合现有资源布局，重点发展珠江三角洲区域、环渤海区域，在现有项目的基础上形成以点带面的局面；业务拓展区域：在全国其他主要城市，承接标志性工程、重点工程、大规模建设工程。
4、基于主业的多元化经营战略：监理企业向项目管理企业发展已经形成趋势，也是建设部主管部门大力推进的事业。我公司具有从事项目管理工作的传统优势，新班子上任后，也将综合性工程咨询企业作为发展的战略目标。为此，我们提出了基于监理主业的多元化经营战略，主要是依托监理，发展项目管理、造价咨询、招标代理、技术服务、工程咨询、设计管理等等相关业务，近4年相关业务尤其是造价咨询、招标代理、的发展也非常迅速，目前相关业务的合同额占到总业务量的30%左右，尤其可喜的是，公司在监理基础上延伸服务范围，承接并实施了数项工程项目管理（含工程监理）的项目，走出了一条强调前期与施工期并重的项目管理路子。基于监理主业的多元化咨询，是以多元化的资质条件为基础的，因此企业要有长远打算，并且早做打算，在人员和企业资质增项方面做长远规划，以适应政策和市场的变化。
六、 企业文化与品牌建设
任何组织都有自己的文化，企业文化是通过企业的形象来展示的，价值观是企业文化的核心。公司领导认识到：组织文化影响着企业如何开展业务，并有助于管理和控制员工的行为，是获取和保持竞争优势的重要来源，只有企业的员工有了共同的价值观，在平时的工作中处处体现企业的文化，企业才能创造和保持竞争优势。因此，企业不遗余力地将企业文化灌输到员工的心中去。
公司倡导的企业精神是一个诚信的企业；一种创新的理念；一项增值的服务；一群典范的人们。企业的核心价值观是“客户是价值，员工是财富，创新是未来”。企业的经营理念是“与国际惯例接轨，为业主提供优质服务，实现可持续的企业价值最大化”。
目前，公司从以下方面着手，加强企业文化的宣贯力度，营造优秀企业的文化氛围，结合公司的品牌战略做了以下工作：
——制定企业文化建设的计划，利用2-3年的时间，有计划分步骤层层推进。公司主要领导尤其重视企业文化的培训，亲自进行企业文化培训，分期、分批做好宣贯工作。
——利用公司网站及内刊的文化阵地，宣传符合公司企业精神的优秀典型，树立榜样，弘扬正气，塑造优秀员工形象，将“诚信做人，诚信敬业”的服务意识变成员工的自觉行动；
——加快工会、团支部的建设，实施凝聚力工程，设立总经理信箱，倾听来自于基层的声音与意见，保证公司自上而下，自下而上的信息流的畅通；
——重视新进员工的培训，每月集中一天对当月新进人员进行培训，将主管的期望、企业的价值观等及时告知新进人员，缩短其对企业认知的时间，及早适应工作环境及企业文化氛围。
注重公司员工廉政建设，每一项目部进场后，均向建设单位、承包商、供应商发出相应的廉洁自律承诺，并设置举报信箱和电话，让所有参建单位共同监督公司员工的廉洁自律情况。
在品牌建设方面，正着手导入CIS战略。企业实施 CIS 战略的目的就是要在以企业精神和价值观念为中心的指导下，对企业理念、标志、宣传口号等进行统一定位。导入和实施 CIS 是提升企业知名度和美誉度的重要手段，是品牌建设的必经之路。
公司主要通过企业宣传册、企业前台设置、企业网页等，完成企业视觉识别系统；建立现代企业文化，发扬企业团队精神，树立企业形象；加大对企业Logo所蕴含的增值、向上、稳健、勇往直前，对行业不断创新，树立一面典范的旗帜的宣传力度，必须做到企业员工人人皆知；利用公司网站及内刊的文化阵地，宣传符合公司企业精神的优秀典型，树立榜样，弘扬正气，塑造优秀员工形象。此外，公司还通过积极参与国家、省、市重点工程监理竞标，通过参与如上海环球金融中心、大连期货大厦等一大批标志性工程的建设，提高企业在社会的影响力，打好“上海建设监理”这个品牌。
七、 结束语
我公司近年来之所以取得飞速发展，有市场大环境的支撑，有行业协会的支持和公司全体员工的辛勤劳动等多方面综合因素。新的发展历程里，我公司将一如既往的坚持“诚信、创新、增值、典范”的发展方针，进一步构筑“人才、知识、制度、文化”核心竞争力，整合内外资源，处理好做“强”与做“大”监理业务的关系，争取又好又快地完成公司各项战略发展目标，向社会、向业主、向公司员工交上一份令人满意的答卷。
上述经验介绍是我公司在近4年中思考与实施的一些实际做法，有些做法不一定很成熟，其效果也还有待检验，请同行批评指正。