《首届中国建设监理峰会》论文

规模发展和持续发展

的发展战略、改革创新和深化管理

上海建通工程建设有限公司

董 事 长    黄金枝  总  栽  刘永新

常务副总裁  张凌云  副总裁  陈  迅

2007年10月

《首届中国建设监理峰会》论文

规模发展和持续发展

的发展战略、改革创新和深化管理

上海建通工程建设有限公司

董 事 长    黄金枝  总  栽  刘永新

常务副总裁  张凌云  副总裁  陈  迅

     我国工程监理，随着经济发展与改革深入，有着很大发展。建通公司成立于1993年，在各级领导关心支持和广大职工努力拼搏下，有了一些发展：具有建筑监理、交通监理、设备监理和工程咨询、招标代理、造价咨询等比较齐全咨询监理资质；咨询监理业务遍布在全国十几个省市，2003年以来年合同额均超过亿元；连续评为全国和上海先进监理单位，以及全国和上海重合同、守信用单位。

     建通公司在十几年艰苦奋斗历程中，通过每年几次（一般一季度一次）各级第一责任人研讨会，在实践中总结，在提高中发展。邓小平同志说，发展是硬道理。面对一个企业来讲，发展硬是道理。我们体会：只有坚持创新与管理结合，才能实现规模和持续发展。具体做法：一是探索发展战略，把握发展方向；二是不断改革创新，增强发展动力；三是坚持深化管理，稳固发展根基。

     1、探索发展战略，把握发展方向

工程监理是我国基本建设改革深入的产物，监理企业如何建设和发展，没有成熟发展模式，必须探索发展战略，才能把握发展方向，取得发展成效。我们公司在研究国内外咨询监理企业理论和实践基础上，结合公司情况，用SWOT矩阵分析战略方法，逐步明确战略发展的目标、指标和措施，不断把握规模和持续发展的方向（表1）。

     （1）战略发展的目标

     公司战略发展的目标：“做强做大，做出品牌，做出效益，办名牌公司”。

     （2）战略发展的指标

     为了实现战略发展的目标，公司每年明确战略发展的指标：规模经营，年合同额超过亿元；效益经营，年利润额增长10％以上；科学管理，无质量、安全和其它工作责任事故；品牌影响，确保行业前列和全国先进的地位。

     （3）战略发展的措施

     为了实现战略发展的目标和指标，公司总结了战略发展的三大措施。

      1）战略发展的措施之一 —“规模化、效益化经营”，是公司规模和持续发展的重要前提，可实现公司规模不断扩大、效益不断提高的经营目标要求。

公司通过实施综合型、区域性和规模化经营战略，形成以长三角（上海为核心）为中心，以珠三角（广州为核心）和环北海（天津为核心）为两翼，逐步向中西部和东北部拓展的经营发展战略。通过规模化经营，使公司咨询监理业务遍布全国十几个省市，其中上海市占2/3左右，外省市占1/3左右；通过规模化经营，使公司咨询监理规模不断扩大，每年以20％幅度增长，年合同额由公司成立初期的500万元，发展到近四年年合同额均超过亿元；通过规模化经营，使公司承接到更多的重大咨询监理项目（咨询监理费100万元～1000万元的项目），约占70％左右，提高了咨询监理项目的经济效益和社会效益。

     2）战略发展的措施之二 —“法规化、信息化管理”，是公司规模和持续发展的重要保证，可实现公司提升管理水平、提高管理成效的管理目标要求。

     公司通过把工程监理的“三控制、两管理、一协调”内容，规范为“三大标准化”（形象标准化、现场标准化和文档标准化）管理，对项目实行规范化管理；公司通过抓每日一记（监理日记）、每周两会（监理协调会和监理学习会）和每月三表（贯标检查表、质量和安全责任表、业主满意度表），对项目实行制度化管理；公司通过将公司编著的三大规范化操作手册（“工程监理规范化操作手册”、“安全监理规范化探索手册”和“项目管理规范化探索手册”）发给每个监理人员，并制定了“有效控制监理组工作成效规定”和“项目全程管理计划与实施手册”，对项目实行科学化管理。公司通过将上述法规化管理规定，用信息化管理实现，提高了管理有效性和高效率，公司三大部门（经营部、总师室、总办室）管理人员只占公司总人数2.5％，加上分公司管理人员也只占公司总人数5％。

      3）战略发展的措施之三 —“执行力、人性化环境”，是公司规模和持续发展的重要条件，可实现公司集优秀人才、办名牌公司的环境目标要求。

     公司根据国家和地方法规，制定有规定和政策，每年有一本管理制度汇编，要求各级领导和所有人员贯彻执行，并制订有与之相应的考核办法和奖罚措施，以营造“规模、有序和稳定”的企业人性化的硬环境，提高执行力；公司还形成了“优质、高效、团结、进取”的建通精神和“建通为每个人发挥最充分作用，每个人为建通发挥最充分作用”的建通文化，并把它作为对各级领导和所有人员的考核的重要依据之一（占20％考核权重），以营造“协同、和谐和发展”的企业人性化的软环境，以集聚优秀人才。

表1  公司战略发展的目标、指标和措施

2、不断改革创新，增强发展动力

公司探索了发展战略，把握了发展方向，并取得了发展成效，但不是一成不变的。公司内外情况是变化的，外部竞争的激烈，内部管理的难度，只有不断改革创新，增强发展动力，公司才能继续发展。

集国内外企业发展史，凡三至五年需变革一次，企业才能新生和发展。而事物发展规律表明，一个长期生存和发展的大型企业，改革难度一次比一次高，需要决心一次比一次大，而能取得的成果也一次比一次显著。为此公司根据三个发展阶段，进行三次重大改革（表2）。

（1）第一次重大改革——1997年，体制的创新性改革

公司原是上海交通大学与中国对外建设总公司合资（各占股份50％）的国有公司。为了调动经营管理骨干积极性、主动性和创造性，公司于1997年进行体制的创新性改革，改革为国有与民营合资企业。当时改制报告报到教育部，教育部说还没有先例，我们说上海市同意批，教育部说那就请上海市审批。由于公司体制改革走在行业前列，极大地调动了各方面积极性，使公司获得了发展活力。体制改革前公司年合同额始终在几百万元范围内徘徊，体制改革后公司年合同额冲破1000万元，到了2000年年合同额已达到2000万元以上。

（2）第二次重大改革——2001年，机制的适应性改革

公司改革为国有与民营合资企业后，如何充分发挥经营管理骨干积极性，使公司能有效和高效运行，公司于2001年进行机制的适应性改革，改革为责权利对应责任制的三级管理机制：公司——责权利对应的分公司经理责任制——监理组。公司有二十几个原来是处级干部或相当于处级干部，他（她）们担任责权利对应责任制的分公司经理后，与公司每年签订责权利对应的责任制承诺书，充分地发挥了他们积极性，使公司产生了规模发展。公司年合同额从2001年3000万元、2002年5000万元，发展到2003年超过亿元，并从2003年始每年年合同额均超过亿元。

（3）第三次重大改革——2006年始，政策的配套性改革

公司通过体制改革和机制改革，规模扩大了，但也发现了新问题：一是责权利对应责任制分公司经理多了，但并不是所有分公司经理都具备独立经营管理能力，有的擅长管理，有的擅长技术，这就存在了资源优化整合问题；二是咨询监理项目多了，公司每年有上百个项目，分布在十几个省市，如何有效控制每个监理组工作成效，而不出现质量、安全和工作责任事故，也是个难题。

为了适应公司规模发展的需要，公司从2006年始进行政策的配套性改革：为了优化整合资源，公司把十几个分公司优化整合为四个具备独立经营管理能力的管理公司（第一管理公司、第二管理公司、第三管理公司和项目管理公司），并成立成（非法人分公司）管理公司，实行责权利对应的管理公司总经理责任制，既解决了公司资源优化整合问题，也解决了管理公司独立经营管理资质问题；同时，为了有效控制每个项目监理工作成效，公司对所有项目都实行责权利对应的监理组总监责任制，并制定了“有效控制监理组工作成效若干规定”和“项目全程管理的计划与实施手册”，既解决了有效控制监理组工作成效问题，也解决了监理组提高管理水平和提高管理效益问题。通过对管理公司的资源优化整合，以及对监理组的工作有效控制，使公司实现了持续发展，年合同额保持在亿元以上，连续评为全国和上海先进监理单位。

表2  公司三次重大改革的历程

3、坚持深化管理，稳固发展根基

企业要发展，已很难了；要大幅度发展，就更难了；要规模和持续发展，就难上加难了。外部竞争的激烈，监理工作的艰难；内部管理的难度，人的工作的难做。在这样情况下，只靠以往一般管理，难以解决新的难题。在这种情况下，要靠科学和人文两大学科，才能解决各种难题。胡锦涛总书记提出的“科学发展观”和“构建和谐社会”，是科学和人文两大学科的高度体现和结合。

因此说，公司要实现第三次重大改革，要继续发展，必须坚持深化管理，才能稳固发展根基。深化管理包括深化科学和人文两大管理，科学使企业不断掌握客观规律，人文使企业不断发挥创新思维。公司通过科学管理的深化，人文管理的提升，以及两者有机的结合，才能实现规模和持续发展的目标。

（1）科学管理的深化

科学管理的深化，就是要用科学发展观，来发展企业。

企业科学管理，包括规范化、制度化、信息化。现代企业面临市场经济和知识经济两个冲击，问题之多、之新、之难，要求科学管理与时俱进，才能适应企业发展需要。我们在深化科学管理中：

1）要针对监理范围广，坚持进行标准化管理，把监理“三控制、两管理、一协调”内容，规范为三大标准化（形象标准化、现场标准化和文档标准化）管理；

2）要针对监理控制难，坚持执行每月三表制度（贯标检查表、质量和安全责任制表、业主满意度表）；

3）要针对监理执行力弱，公司编制的工程监理和安全监理规范化操作手册，坚持做到人手一册，提高监理效果；

4）要针对监理信息量大，努力实现信息化管理，提高监理效率。

（2）人文管理的提升

人文管理的提升，就是要以人为本，构建和谐企业，来发展企业。

企业人文管理，核心是塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。现代企业竞争，已由产品竞争、服务竞争，发展到文化竞争。产品竞争是企业“做得出”好产品的竞争；服务竞争是企业“做得到”好服务的竞争；文化竞争是企业在竞争中，从“做得出”、“做得到”发展到全方位、长时期“做得好”的竞争。这就是企业优秀文化的内涵，更说明企业人文管理的重要，它会使企业从内到外形成日趋坚强的核心竞争力，在经营管理中产生效用，在激烈竞争中能够取胜。

企业人文管理提升，是在传统的管理即根据不同的管理对象选择不同的管理手段基础上，强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调和相互兼容，使各种管理对象有机结合，产生优化效应。企业人文管理的提升主要体现在团队精神、优化环境和人文坚持等几个方面。

1）发挥团队精神，提升企业核心竞争力，努力创造和谐的群体合力

团队精神，对于提高企业核心竞争力的重要，是大家所知道的；但需反思，团队中每个成员要发现自己思维中的盲点和死结，极大地阻碍了团队精神的发挥。这就要求团队中每个成员要有高素质的为人处事“要求和”、“不求同”（和而不同）。这就是在企业发展中，大家用力方向要一致，使企业在和谐中发展。团队中成员之间即使有矛盾，也要把矛盾调节到“可控”范围之内，并要积极去理解妥协，真正能做到“退一步海阔天空”。“人的胸怀有多大，事业的成功就有多大”；“团队精神发挥有多大，企业核心竞争力就有多大”。

我们公司领导、各部门领导、管理公司领导、成建制分公司领导、监理部经理（大总监）、监理组总监，就是要通过个人沟通和集体研讨，用人文高度来达到共识：建通规模和持续发展的今天，是大家用心血、才干和拼搏得来的，深感来之不易，必须继续发展，并以此来融化之间意见和矛盾，以达到最大限度发挥每个人作用，最大限度克服成员之间矛盾，最大限度产生和谐的群体合力，来达到规模和持续发展目的。

2）营造优化环境，发挥企业人才积极性，努力形成整合的放大功能

企业人文环境，是指围绕着企业群体的活动空间和影响企业群体工作、生活、发展的社会和物质条件的综合体，它包括工作环境、物质条件、思维模式、行为方式和企业标准等因子。而人文生态环境是一定条件下各种环境因子作用的结果，只有认识和把握人文生态环境，才能生成和谐环境，促进企业发展。要把握人与环境的互动规律、物质与精神的转化规律以及不同层次员工的不同需求规律，并做好构建和谐文化的理念认识提高工作、创新管理制度工作、打造品牌经营工作、凝聚员工人心工作等。优化环境，能使金子（人才）发光，和谐企业，能使事业（企业）发达。

我们公司有一批中层以上领导和经营管理骨干，并有一大批优秀总监和监理骨干，这是公司最宝贵财富，他们为公司的建设和发展做出卓越贡献。问题是他们积极性都充分发挥了吗，公司给他们创造最优环境了吗。这些都要根据不同对象、不同阶段，制定科学政策，要作精细工作：

①根据他们能力，安排合适岗位，调动他们积极性；

②根据他们专长，进行优化整合，发挥他们的才干；

③营造人文环境，使金子（他们）发光，放大他们的作用。

3）坚持人文目标，增强企业人文软实力，努力实现长久的持续发展

人文坚持虽然不包含财富，却能带来很多的财富；人文坚持虽然不包含权力，却能展现很大的权力。企业要持续发展，必须坚持人文目标。美国哈佛大学亨利教授及其西方学者说过“一切经济活动的短期目的可以设定在经济领域之内，而长期目标一定在经济之外”，也即在经济社会中要坚持人文目标。

企业的科学管理非常重要，但其凸现出来的各种规章和制度的执行力问题，以及凸现出来的不同对象和阶段的积极性问题，只有坚持人文管理目标，才有长久的企业持续发展。我们公司从早期营造“建通精神”，到后来构建“建通文化”，以及长期坚持“凝聚力工程”，虽在公司规模和持续发展中起到很大作用，但要实现长久的持续发展，路途还很遥远，道路很不平坦，需要公司不断创新，需要大家不懈努力。

4）两大管理的结合

两大管理的结合，就是要把“科学发展观”与“构建和谐企业”两者有机结合，使公司发展。

企业在不断加强科学管理同时，要不断增强人文管理，两者相辅相成，互为促进，使企业在加强科学管理“硬实力”同时，也不断增强人文管理“软实力”，才能真正实现长久的规模和持续发展。这方面路途更遥远，道路更不平坦，更需要公司不断创新，更需要大家不懈努力。

表3公司科学管理的深化、人文管理的创新以及两大管理的结合

  上海建通工程建设有限公司

                                                        2007年10月