上海宝钢建设监理有限公司
二○○七年十月十日
张建宏 梁长忠
一、公司现状及发展环境分析
(一) 公司概况
上海宝钢建设监理有限公司（以下简称公司）成立于1994年12月，是由国内5家勘察、设计、研究院共同出资组建，公司目前是以建设监理为主业的综合咨询服务型企业，目前具有建设部颁发的甲级建设监理、甲级招标投标代理、甲级工程造价咨询、发改委颁发的甲级工程咨询、财政部颁发的甲级政府采购代理、发改委与技监总局联合颁发的甲级工程设备监理、信息产业部与上海市信息委联合颁发的信息系统监理、上海市技监局颁发的甲级工程设备监理和工程设备监理招投标代理及上海市科委颁发的科技经营等十多项资质，在全国冶金监理行业首位、05年全国百强监理企业列第十七名。
公司现有各类专业技术人员900多人，中级职称以上人员有530人。有各类执业资格证书1255份，公司还特聘王铁梦、蔡德慧、张治民等20位国内知名的技术权威和经济专家，组成“专家委员会”，担任公司的高级顾问，发挥着坚强有力的技术咨询智囊团作用。
公司于1999年通过了ISO 9002质量管理体系认证， 于2005年7月在监理行业中率先通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体化”管理体系认证，并能持续、有效地运行。
(二) 监理业务分析
1．公司以创建具有核心竞争力的名牌监理公司为目标，建设监理取得了长足的发展，秉承宝钢“严格苛求”的优良传统，信守“科学、诚信、求实、公正”的执业标准，始终坚持“先一步、高一筹”的管理理念，不断开拓创新，赢得了社会各界的普遍赞誉。公司连续多年被评为上海市设备监理先进集体和全国冶金行业先进监理单位，多次被评为上海市“重合同守信用AAA级”单位，连续三年被评为全国“重合同守信用”单位，连续两年获上海市重点工程实事立功竞赛优秀公司。
2. 近三年来公司紧跟国家产业政策， 对项目管理业务从无到有进行了试点。先后承接了印铁厂房、北方制罐、特殊钢指挥大楼、高合金棒材、三和门业及商务大楼等工程的项目管理业务，积累了一定的经验，取得了良好的社会信誉，为公司全面开拓项目管理业务打下了坚实的基础。
3. 建设咨询业务得到了长足发展，成为公司经营业绩的又一亮点。通过参与和完成大型冶炼工程的施工招标任务，打响了冶金工程代理的品牌，已成为宝钢集团内建设项目竣工结算审价的绝对主要力量，每年的审价量在20亿元以上；是宝山区政府采购业务的主要代理单位之一，今年又取得了国家财政部颁发的国家政府采购甲级代理资质，为全面拓展这项业务打下了基础。
4. 设备监理和信息监理理念在宝钢和社会业主面前得到了有效推广。设备监理和信息监理虽经国家专业部（局）确认需要实施，但缺乏相关强制推行法规，也未落实费用出处，故多年来这两项业务的拓展比较缓慢。近二年来公司以取得国家设备监理甲级资质为契机，成立了以总经理为组长的设备、信息监理推进领导小组，使设备、信息监理在宝钢工程中有所突破。
(三) 重点业务分析
公司的业务范围较广，但主营业务是工程监理，销售收入约占总量的70%，建设监理业务的开拓与实施为公司发展做出了巨大贡献。目前公司的主要力量也集中在这一业务板块上，但这一业务的发展前景不太明朗和看好。
首先，建设部的产业定位比较明确地指出：大型监理公司要向项目管理发展，中型监理公司走专业监理，小型监理公司作为劳务监理，我们公司应向项目管理公司过度。其次，目前的监理行业竞争激烈，人均产值不高，影响公司的发展后劲。因此，在新一轮发展过程中，我们要有计划地、逐步地收缩，有选择地开展一些有自身优势的监理业务。收缩不等到于放弃，建设监理还是公司今后较长时期内的主营业务或创品牌产业。
公司的另一项主要业务是建设咨询，主要内容是招投标代理、审价和政府采购代理，产值占公司总产值近15%。这块业务潜力较大，特别是经过近二年的不断开拓，业务量和市场已显现出较好的前景，值得在新一轮发展过程中，不断做大做强并挖掘新的附加值，使其成为公司的主要支柱产业之一。
(四) SWOT分析
1. S——强势
公司成立至今已走过13年了，这期间结集了一大批曾参加过宝钢工程建设的具有丰富施工技术和工程管理经验的人才队伍；通过13年的努力，公司共实施了投资额达2600亿元的工程项目监理业务，培养和造就了一支具有丰富监理经验的人才队伍；公司在冶金工程建设方面具有核心竞争力，此外，公司在垃圾焚烧、污水处理、西气东输等工程监理方面也具有强大的技术竞争力，这也得到国内同行和业主所认可；公司从1999年开始贯彻ISO9000标准，2005年率先通过“三标一体化”综合管理体系认证，形成了一套系统完整的管理体系，具有很强的管理优势，公司还聘请了一批在国内工程建设领域具有较高知名度的专家组成公司的专家委员会，为公司的现场服务做强大的技术支撑；公司具有围绕工程建设全过程服务的十项资质，这在国内是绝无仅有的，可以全方位的开展业务，使公司立于不败之地。
2. W——弱势
公司脱胎于宝钢，因此，人工成本较高，在激烈的市场竞争中，取费总是处于劣势；此外公司的员工队伍年龄偏大，在自身安全和安全监理方面存在风险；复合型人才不足，专业分工过细，不利于咨询服务的开展；有部分资质和专业还未进入，业务面的拓展不够宽等。
3. O——机会
随着国家对监理行业的转型要求、宝钢“十一五”规划项目的即将完成、建设咨询和设备、信息监理业务量的上升，为公司调整产品结构创造了一个很好的机会，而八一钢铁、梅山、湛江等冶金项目、上海世博会、轨道交通等项目又为调整产品结构后的公司进一步扩张发展提供了一个很好的舞台和机会。
4. T——威胁与风险
公司目前的最主要力量都集中在宝钢集团内及冶金工程上，一旦冶金工程收缩或宝钢调整发展模式，对公司的发展将引发很大的风险；员工队伍的老龄化、领军人才的不足，复合型人才的缺乏，也对公司的扩张构成威胁；公司目前的最主要收入都来源于建设监理，一旦项目管理替代了建设监理，而我们又未跟上这一步伐，对我们的威胁也是致命的。
通过SWOT分析，我们可以清楚地看到，调整产品结构，全面拓展建设咨询、项目管理业务是势在必行的，公司也有能力和必要的资源确保调整成功。
二、公司的发展战略
公司成立于我国监理事业的试行阶段，成长于监理事业的全面推行阶段，即将迎接监理事业的转型阶段。在公司的成立和成长过程中，在宝钢集团和BSEE的支持下，在公司董事会的领导下，现已成为国内监理企业百强、冶金监理企业首位的公司。因此，在新一轮的企业战略发展规划中，公司将依托冶金、服务宝钢、回报股东为首要任务，以紧跟行业发展趋势，创立和形成具有核心竞争力和社会公信力并能与国际接轨的名牌咨询公司为目标，努力实现跨越式发展。
(一) 指导方针
1.紧跟国内监理发展形势， 融入中国冶金建设工程技术服务体系，建立工程建设管理的人才高地。
2. 把握行业转型机遇，全面开拓工程监理（建设监理、设备监理、信息系统监理）、项目管理、建设咨询（招投标代理、造价咨询、政府采购代理）业务。
3. 强化内部管理和服务意识，创立核心竞争力和社会公信力。
4. 积极应对竞争，走出国门，适应国际化发展需求。
(二) 战略规划目标
1. 申请和利用综合资质，使工程监理、项目管理、建设咨询三翼齐飞，公司要成为宝钢市场垄断、国内钢铁冶炼市场著名、国际市场有一席之地的大型咨询服务企业。
2. 围绕工程建设管理形成对宝钢集团新建、扩建、改造工程的全过程咨询服务体系，成为集团内工程建设管理业务的人才高地，不可或缺的服务企业。
3. 以“严格苛求”和卓越绩效理念，强化公司的各项管理工作，全面提升员工的服务、创新意识，形成具有社会公信力的一流咨询服务企业。
(三) 总体发展思路
公司在新一轮战略规划中要牢牢把握的发展思路是：“占领两个市场，拓展三项业务”，“做大做强，做专做精”，围绕工程建设“提供全过程的咨询服务”，争取“走出国门，适应国际化发展需求”。
1. 以钢铁为主业，立足宝钢，服务全国
要深入研究和跟踪消化宝钢及国内钢铁业的管理要求、项目特点，既要任劳任怨随钢铁主业走南闯北，走向世界，也要踏踏实实做好技改、技措项目，辅业建设，以一流的人才队伍为冶炼工程建设出谋划策，提供全过程的咨询服务，牢牢地占领钢铁市场，成为宝钢及国内钢铁业工程建设体系中不可或缺的服务企业。
2. 全面提升工程监理能力
(1) 建设监理以综合资质为突破口，完善和巩固冶金工程的核心竞争力，在垃圾焚烧、污水处理、市政工程、燃气工程、原水工程、场馆工程等专业形成新的核心竞争力，在社会市场上要选择公司有核心竞争力的、效益好的项目组织实施，做专做精，形成社会公信力，达到名利双收的目的。
(2) 设备监理和信息系统监理（以下简称信息监理）以点代面，继续保持在国内的领先地位，拓展业务量，销售收入争取达到工程监理收入的40%—50%。既要做大做强，也要做专做精，在公司内走专业化之路，在行业内做大做强，成为行业的排头兵、领头羊。
3. 要全力拓展项目管理和建设咨询业务，将这两块业务做大做强，进入行业一流，成为公司销售收入的支柱。要充分研究多项服务的组合，提高服务的附加值，要研究公司现有各项资质资源的开发，真正做到“东方不亮西方亮”，确保公司立于“不败之地”。
三、主要业务板块发展规划
公司的业务主要分为建设监理、设备监理、信息监理、 建设咨询、项目管理五大板块，下面主要分析建设监理、项目管理和设备监理。
（一）建设监理
1. 现状
我国监理行业自1988年至今，已经历了17年的发展，工程监理制度已成为我国工程建设管理的基本制度之一，在国家经济建设中发挥着越来越重要的作用。目前，全国共有6300多家监理企业，其中甲级800多家，上海有262家监理单位，公司作为拥有十项资质的监理企业，经过多年的发展，在冶金监理行业排在首位，年销售收入在行业中排名第17位，在宝钢集团的工程建设中起着举足轻重的作用。国家冶金监督总站历次的质量大检查，给予宝钢工程质量充分的肯定，认为宝钢工程的质量始终处于全国冶金工程的前列，这里面也凝聚着监理公司广大员工的汗水和心血。公司还积极参与上海市重大工程建设，如制造核电站重型装备制造基地、原水工程、中国银行、农业银行、人民银行等数据处理中心等，建设监理仍将是近几年公司的主打产品，需要充分把握目前的优势，进一步打造品牌、扩大影响。
2. 内外环境分析
(1) 外部环境：
① 建筑市场的准入和清出制度尚不健全，对工程建设各责任主体特别是业主的不规范行为缺乏约束，增加了公司的风险。
② 新的监理取费标准未能有效贯彻实施，并受到业内恶性竞争的困扰，使得监理行业发展缓慢，积累不足，真正具有实力和品牌的监理公司难以脱颖而出。
③ 近两年来安全和旁站监理的强制实行，使监理企业和监理人员的责任及职业风险进一步加重。
④ 随着国家宏观调控及政策的调整，钢铁产能过剩，供大于求，冶金行业监理企业面临重新开拓市场，公司需要培植新的核心竞争力。
(2) 内部环境：
① 监理从业人员的技术水平、职业道德和服务意识还有待提高，监理的服务模式、基本理念与国际惯例尚存在较大差距。
② 一些业主对监理在工程建设中的作用认识不够，大部分工程的监理工作仅局限于施工阶段的质量控制，监理的内涵未得到广泛地发展。特别是集团公司内部，我们还仅仅承担施工阶段的质量、安全监理任务，还没有将公司整体实力发挥和体现出来。
3. 发展定位
公司依托宝钢集团已在冶金行业取得了较好成绩，可以说冶金行业的市场竞争已进入“品牌竞争”的阶段，在品牌竞争阶段，业主在注重质量和价格的同时，还注重社会的认可，愿意为品牌付出更高的价格，这里面包含了管理、技术、效率、品质的持续进步。因此，公司要继续保持并巩固在冶金行业排头兵的地位，成为国内监理行业名牌企业。
4.总体发展思路、目标及举措
(1) 继续保持并巩固公司在冶金行业排头兵的地位。立足于市场的根本在于顾客对企业品牌和提供服务的认可度和忠诚度，而服务质量（包括方式）是其根本的体现。公司在提高监理人员的素质、业务水平、服务意识上寻找到新的思路、新的方法。
(2) 公司的经营收入进入监理行业前十名，必然需要拓展更大的市场。在冶金工程监理服务质量上，公司有着鹤立鸡群的优势，在市政工程、环保工程、化工工程上，目前公司已经打下了很好的基础，逐步发展这些方面的优势，成为公司新的核心竞争力。
(3) 建立一支具有复合型多领域的人才队伍，培育公司自己的骨干核心团队和专家人才,以满足全方位建设项目咨询服务的需要。
5.实施计划、重点实施项目
(1) 做好现有市场。宝钢集团公司的项目，是我们不遗余力、不折不扣需要做好的项目，不仅做好监理规范规定的工作内容，更重要的是分析业主的需求，适应和满足业主的需要。
(2) 努力承接一些有影响的、标志性的建设项目，扩大在全国的影响，通过“精细化”管理，做“精”建设监理项目，赢得社会公信力。
(3) 巩固环保项目的成果。公司先后承接过垃圾焚烧场、污水处理厂等环保工程项目，也承接了国内很有影响力的“西气东输”工程上海段的项目监理任务，有着人才和技术的优势，可进一步扩大成绩，形成公司新的核心竞争力和经济增长点。
(二) 项目管理
1. 现状
我国加入WTO组织以来，国际上许多工程咨询企业相继登陆中国，带来了巨大的冲击波，建设部为了进一步提高我国建设工程的管理水平，与国际惯例接轨，提高工程项目的投资效益，多次强调在工程建设中要推行施工总承包和项目管理，并于2004年11月16日颁布了《建设工程项目管理试行办法》，在“2005年中国工程项目管理服务论坛”上，建设部领导明确提出：“大型监理企业要转型项目管理，中型监理企业要走专业监理，小型监理企业作为劳务监理的行业”发展定位，目前项目管理业务无专门资质要求，只要具备设计、勘查、建设监理、招投标代理、工程造价咨询、工程施工等资质的企业，都可以开展项目管理业务，可以说在项目管理业务的开拓和实施经验上，公司与国内的其他企业站在同一起跑线上。
2. 内外环境分析
从内部条件来说，公司是一家大型的综合性监理咨询企业，具有十项资质，正在申请综合资质，此外，公司人才荟萃，拥有众多的监理工程师、设备监理师、造价工程师、咨询工程师、建筑工程师、结构工程师和招标工程师等，还有一批长期从事建设工程的管理专家、技术专家等，这在现有的监理企业中也是屈指可数的；特别是近二年来，公司已先后承接和实施了多项项目管理业务，积累了一定的经验，取得了较好的效益，所有这些都是公司今后开拓项目管理业务的优势所在。但是，我们仍有薄弱和不足之处，一是人力资源不足，公司缺乏工程前期策划、设计、设备材料采购、生产试运行和项目后评估方面的人才；在技术、经济、管理及法律等方面缺乏能解决疑难问题的高级人才和驾驭全局的领军人物，尤其是技术、经济、管理、法律方面的复合型人才。二是信息资源匮乏，公司在技术、经济、管理、法律上信息资源还比较匮乏，尚不能完全满足项目管理之需要，亟待加强。三是公司内部的组织体制与项目管理的机构设置、人员配置不相适应，需要作以适当的变动。
从外部环境来看，国内全面推行项目管理的条件尚不成熟主要原因：一是我国目前建设工程的施工质量和施工安全问题十分突出，需要建设监理越来越侧重于质量和施工安全的直接监管，从而把业主最为关心的进度和投资控制放到了次要地位；二是我国的行政管理长期条块分割，一个建设工程需要委托多家咨询企业分头完成和审批，造成业主成本居高，效率低下；三是国内业主都有自己的工程建设管理人员，不愿意委托全过程的项目管理；四是目前的工程咨询企业业务能力相对单一，很难单独承接一项完整意义上的项目管理业务，目前开展项目管理业务的工程建设项目大多数是外商投资的。
3. 发展定位
大型监理企业转型项目管理是行业发展的必然趋势，我们要抓住这一机遇，积极寻求市场，努力开拓项目管理业务，在实践中克服不足之处，调整资源配制和组织结构，迎接挑战。
这一业务刚刚开展，谁能多做，谁就是强者，公司把开拓项目管理定为新一轮发展期中的重点工作，就是要做大做强这一业务，成为行业的排头兵，领头羊。
4.发展思路、目标及举措
公司要坚定不移地做大做强项目管理业务，抢占行业制高点，为达到这一目的，需从以下几方面入手：
(1) 继续进行项目管理工作试点，适时进行内部工作研讨总结，编制出公司内控的项目管理业务流程，控制要点。
(2) 在现阶段公司人力资源不足，特别是缺乏复合型人才的情况下，将完整的项目管理业务分成二块，前期的项目策划、办证、技术经济方案比较、招标等由公司咨询部和经营部实施，后期的现场工程管理由项目管理组实施。公司的主要精力应放在现场管理，项目管理的现场管理与监理的现场管理在理念、方法和要求上都不一样，需要我们转变观念，从头做起，以此积累经验、壮大力量、提高信誉，逐步向更高水平、更广领域的项目管理进军。
(3) 建立一支具有复合型多领域的人才队伍，培育公司自己的骨干核心团队和专业人才，以满足“全过程、全方位”的项目管理业务之需。
(4) 全面拓展项目管理业务，做大做强项目管理事业，争取成为公司“三翼齐飞”中的重要一翼，销售收入的重要支柱。
(三) 设备监理
1. 现状
公司开展设备监理业务已有八年之久，在此期间曾为宝钢5米轧机牌坊缺陷修复、300吨转炉、合金棒材成套设备、科技馆展项一期工程、污水处理厂、炭墨厂、垃圾焚烧厂、新型熔融气化炉、装船机、卸船机、堆取料机、4200轧机、30万M3煤气柜、8000吨油压机等大型设备的制造提供过优质的设备监理服务。 分布在上海市、江苏省、辽宁省、黑龙江省等全国14个城市，20余个大型设备制造厂，设备总投资达20多亿元，使得设备监理有了突破性进展。
2. 内外环境分析
目前国家设备监理行业的法律法规尚不健全，设备监理尚未形成科学规范的市场竞争秩序，国家也未推行强制性的设备监理规范，在近年内设备监理市场还不能形成科学、有序、公平的竞争。我们的设备监理在关注社会市场的同时，主要还是要以宝钢为依托，逐渐发展壮大，树立品牌形象，当条件一旦成熟，我们将以名优品牌参于市场竞争，做大做强，为公司创造更大业绩，创造更高效益。
3. 设备监理的发展定位和思路、标志性目标及举措
宝钢集团公司在2007～2012年的战略规划中，明确“坚持一业特强，适度相关多元化”的产业发展方针，以新建、并购、重组等方式实现规模的快速扩张，综合竞争力达到全球钢铁业前三强的目标。在“适度相关多元化”的产业发展方针中，随着国外钢铁业日趋严格的技术封锁和限制，自主设计、自主研发的工程技术服务将是集团公司重点关注和扶持的，这就为公司提供了广阔的舞台和良好的机遇。通过宝钢“十一五”规划项目、浦钢搬迁罗泾工程的实践，达到了培养锻炼队伍，提升设备监理水平的目的，也为今后的发展奠定了基础。
在新的战略规划期间设备监理的发展定位为：“保持设备制造过程监理的强势，走设备监理集成化道路，向设备监理国际化发展。”我们要培养聘用一批高素质、高技术水平、高管理能力的人才，全面提高监理服务能力与水平，提升集成能力，全面开展设备监理的业务，包括设计、管理咨询、设备采购、设备选型、合同谈判、制造过程监理、设备安装调试监理、设备故障诊断、寿命分析、设备价值评估、配件监理等。为了实现集成化，需要与高等院校、科研院所、检测公司、锅检所等单位实行合作、协作，充分发挥高智能、高科技、丰富实践经验和现场管理经验的优势。
在全面完成宝钢工程任务的同时，随着国家设备监理法规的建立健全、市场竞争科学化规范化的进程，扩大设备监理领域，如科技馆后续工程、世博会工程，实现集成化，国际化发展。
四、推动战略规划目标实现的主要措施
为了实现公司的产品结构调整、跨越式发展和经济目标的完成，有必要在公司的体制建设和机制创新等方面采取一些适当的措施。
（一）加强技术创新体系建设
企业的生存和发展，需要不断地进行各项工作的创新，只有创新才能赋予新的内涵，才能提升产品的附加值，公司要在现有体系中，进一步完善技术创新体系，把技术创新意识提升到一个新的高度。
1. 进一步强化总师室的技术创新管理职能
公司为实现新一轮发展规划目标而确定的技术目标要不断推进，总结和推广，要有时间节点要求，要加强考核，要作为总师室的一项日常工作来抓。
2. 设立技术创新奖，加大技术创新的奖励力度，要提高全体员工的技术创新意识，把他们的技术创新积极性充分调动起来，真正实现有别于其他监理企业的“差异化”服务，公司要专门设立技术创新奖，加大对技术创新工作做出贡献的人员奖励。
3. 技术创新目标
(1) 不断创新，提升产品的附价值。
目前的监理产品，基本上都是按照规范要求的程序和内容提供服务，服务的好坏，基本取决于监理人员尤其是总监的水平、素质和责任心。不同监理公司之间产品的差异性小。我公司要不同于别的公司，从三个层面进行创新：一是对监理范围的细节和深度进一步设计和创新，二是对监理服务中无规范的，进行业务流程和规范的设计与创新，做到“人无我有，人有我精”，三是根据市场和业主需要，设计出不同于现有监理服务的服务模式，即可以根据某个业主独特需求量身定做所需要的服务。
建设咨询业务还有许多方面没有涉足，目前的业务开拓是非常粗放的，要逐步精细化，进行二次开拓、三次开拓，挖掘潜力，创造更高的价值。
项目管理是多项业务和多个专业的组合，要进行研究和磨合，提高服务能力和形象。
(2) 建立和发展公司的核心竞争力
对已有核心竞争力，在所需资源、掌握重要技术、降低成本、开拓市场和各种专业配合等方面进行细化；还要找出或培育出最为顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力的、最适合本企业的能力，使企业具有有效、持久竞争的、新的核心力。
(3) 尽快利用企业资源计划（ERP）技术，有效地应用公司各种资源来提高企业的效率。
(二) 深化质量管理体系建设
1. 继续加强三标一体化管理体系的贯彻执行
公司2005年通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体化”管理体系认证，通过近年来的成功运行，使公司的管理水平又一次全面提升。
公司将继续强化三标一体管理体系的运行，尤其在公司做大做强、新进员工不断增多的情况下，从强化贯标意识和业务能力培训入手，突出体现领导重视、全员参与、夯实基础，注重实效等特点，提高三标一体体系管理的系统性、有效性、充分性及合法性，为实现公司与国际先进管理模式接轨并最终迈向管理卓越的一流企业奠定基础。
2. 进一步完善、健全和优化三标管理体系
公司目前三标一体管理体系中的质量管理体系只是覆盖了工程监理业务（建设监理、设备监理、信息监理），未对咨询业务、项目管理业务的质量过程进行控制。随着这两项业务的不断成长和壮大，为进一步提高产品质量，贯彻以顾客为关注焦点、增强顾客满意的质量管理原则，提升公司的品牌和核心竞争力，适时将上述两项业务纳入质量管理体系的管理，并分析确定服务实现的过程，编写相应的程序文件，通过第三方认证机构的认证。同时，随着三标管理体系的不断健全和完善，通过对其运行不断发现和纠正问题，以优化质量管理流程，提高管理效率，使三标管理体系能适应公司战略发展的要求，为实现公司的战略目标起到质量保证作用。
3. 持续改进，追求卓越
多年来，公司通过扎实认真地贯彻三标管理体系工作，取得了较好的成绩，赢得了顾客和社会的信任，树立了“宝钢监理”的品牌。然而唯有不满足现状，居安思危，持续改进，进取创新，公司才能持续发展。按照公司的战略目标，要在不断健全和贯彻好三标管理体系、坚定不移地加强三标管理体系执行力度的基础上，结合走“持续改进、追求卓越”之路，待时机成熟，在公司范围内导入卓越绩效的管理模式。
为适应社会、科技、管理发展的形势，提高公司的竞争力，公司将通过学习和认真运用“卓越绩效标准”，全面推行和导入卓越绩效模式，对企业的经营管理系统进行评价，识别出公司的优势和改进机会，识别出驱动公司目前成功的因素和影响未来成功的因素，从而进行自我评价、自评报告的编制和评价打分，申报上海市质量金奖，再走出上海，走向全国，申报国家质量金奖。
通过建立卓越绩效模式和完善、健全的三标一体化管理体系，以“八项质量管理原则”和“十一项核心价值观”为指导思想，以“精细管理、提升质量，和谐发展、追求卓越”为基本出发点，把“追求卓越”的理念，作为推进企业管理的更高境界，并贯彻、落实到全员、全过程、全价值链的体系管理和体系控制之中，并细化分解融入到工作的各个环节、每道工序、每个岗位职责之中，落实到行动上，以“一流的技术水平、一流的管理水平、一流的服务水平”来创造良好的企业信誉，从而提高宝钢监理的核心竞争力，打造有公信力的品牌公司，跨入卓越企业的行列。
(三) 建立和推行新的营销体系
公司要根据新形势、新情况，进一步完善营销体系的建设。在新一轮发展规划期内，基于宝钢集团内项目减少，社会市场项目需要扩大开拓力度，项目管理、建设咨询等新业务的开拓，公司的营销体系建设方面也将采取如下措施：
1. 加强经营部的合同管理职能
社会市场项目合同额小、合同数量多、分散管理可能失控并造成公司资源浪费，因此要进一步强化经营部的合同管理职能，确保公司抓大放小战略思想的实现。
2. 进一步明确公司各项业务在年度合同目标中的比例，确保公司产品结构调整目标的实现。
3. 完善公司的报价体系，防止个别部门或个人义气用事，确保项目的盈利能力，避免公司不必要的损失。
4. 加强经营人员的业务培训，掌握公司各项业务开展情况，不断推进公司高附加值产品在项目中的应用。
(四)进行资源整合
1. 树立公司一盘棋的思想。公司现有五个建设监理部；一个信息监理；一个设备监理部；二个分公司；一个咨询部。公司有限的优秀人才分布在各个监理部，需要统一有效地调配，发挥最大的作用。
2. 建立公司专家人才库。专家一方面是参与公司日常管理指导作用的专家，另一方面是纯技术型的、熟悉和掌握最先进、最前端技术的人才。建立公司各学科带头人队伍，并通过专家的带动，培养公司的自有人才。
3.知识是公司最宝贵的财富。通过ERP系统的建设，实现公司资源共享，不论公司的项目处于国内、国外，均能通过互联网络共享公司的知识库，成为坚强的后盾。
(五) 加强体制建设
随着公司的做大做强，各种资源需要重新组合和调整，进一步完善长效管理机制，发挥部门管理的作用，强化部门对项目的检查、考核，达到管理效果的最优。
健全绩效管理考核体系，进一步优化岗位贡献评价机制，体现不同层次人员的岗位价值，完善和优化收入分配制度，实行绩效评价结果与员工收入相挂钩，努力使专业技术和管理骨干人员的收入高于行业同层次人员水平，以此来凝聚人心、留住人才、吸引人才。
(六) 开展管理体系创新
随着公司各项资质资源的不断启动带来业务面的拓宽及各业务的做大做强、做专做精产生业务量的拓展，必然会对公司的管理体系带来新的矛盾和要求。管理也是生产力，管理体系的适时创新有助于公司各项业务的开展和总发展。在制订未来6年发展规划时，必须考虑管理体系的改革和创新要求。
1. 建立咨询专家库
公司已拥有十项资质，可以承接涵盖各个专业的工程建设咨询服务项目，在这些项目的承接过程和实施过程中，需要各个方面的专家给予技术、经济、管理、法律等支撑。
2. 建立内部知识库
公司成立13年来，已经完成了数千个项目，以后还将承接各种类型项目，将这些项目情况进行归类、总结、提炼、存入内部知识库，作为公司的知识沉淀和发展基础。
3. 建立和完善公司的信息化平台
公司的业务特点是点多、面广、线长、类型各异，需要加强沟通和反馈，有了较为完善的信息化平台，可以打破传统的管理跨度和层数，提高管理工作效率。
4. 视业务开拓情况，适时调整内部业务部门的设置。
5. 加强制度建设和执行情况监督。
6. 加强考核，严肃管理纪律。
(七) 广泛开展人力资源开发与培训
公司在立足工程监理的基础上，大力拓展设备监理、咨询业务、信息监理、项目管理等市场，现阶段人员已具备一定规模，但急需调整人员结构。对中高级人才群体聚集和形成的需求较为迫切，在明确重点方向后，适当加大投入，快速建立和完善机制，形成吸引和培养相结合的人才开发模式，逐步形成人才优势，确保规划目标的实现。
人才是公司最宝贵的战略资源，人才优势将决定企业的竞争优势。具有诚信和忠诚的品质，具备良好工作能力和创造能力的人将是企业的人才。加快对机制的建立和环境的营造，快速凝聚人才，有效使用和激励人才，实现人才优势。
实施人才强企战略，加强核心人才队伍建设，是实现公司“做大、做强”战略目标和可持续发展的重大举措。核心人才是企业核心竞争力的主要创造者，坚持“以人为本”的理念和企业与员工共同发展的思路，紧紧抓住“培养、吸引、用好”人才三个环节，充分利用公司内外二种资源。首先是充分挖掘内部人才资源，高度重视在实践中培养人才。在人才培养使用和薪酬激励上加大向“核心人才”倾斜、向“领军人才”倾斜的力度，鼓励员工学技术、学业务、考证书，并为他们搭建施展才华的平台，通过“以老带新”的形式鼓励他们到工程项目一线锻炼，通过锻炼早日成才。其次是通过公开招聘、人才引进等途径，吸引一批既有全国注册工程师资格，又能独当一面承担大、中型项目监理、咨询和项目管理的核心人才，提升公司的核心竞争力。为公司新一轮发展规划需要提供强有力的人力资源支持。
(八) 推进管理工作和信息化系统建设
公司近几年的快速发展，得益于良好的机遇和市场的有力竞争，但规范企业管理，提升管理水平，决定着企业综合竞争力的提高以及在将来的市场中的生存和发展。监理行业的特点是项目类型众多且分散，人员流动性强且管理难度大，成本核算难以精细化，要实现企业精细化管理，需要企业信息化系统的支持，使管理的流程化、电子化，从而提高公司管理的效率，为公司的进一步发展壮大提供管理上的坚实保障。
通过推进信息化，实现业务流程电子化、网络化，建成以网络支撑、专业软件应用为基础，项目管理为主线，成本精细化管理为核心，集公司各部门为一体的覆盖项目全生命周期管理的项目管理平台；建立包括人才管理中心、知识管理中心为一体的基于工作流程的各部门协同办公平台，整合企业内部各信息资源，促进各部门及时信息沟通并有效协同工作，全面提升公司管理的信息化水平。