重庆联盛建设项目管理有限公司   

公司自2003年成功改制后，立足市场，面向未来，以培养人才为根本，以提升企业核心竞争力为目的，探索企业生存发展的灵魂，打造企业品牌形象，初步领悟到企业文化的内涵。

四年来，实现市场占有率、社会信誉以及综合实力的快速、稳健发展。公司每年的产值增长率均超过40%，产值较四年前翻了两番。公司从仅具有单一的工程建设监理资质的企业提升为具有投资咨询甲级、造价咨询甲级、招标代理甲级、重庆市政府公益性项目代理甲级资质等十几项专业甲级资质的综合性咨询公司，还分别拥有工程设计甲级、施工总承包二级和房地产二级（暂定）资质等三家子公司。

公司分别于2004年和2005年被评为“全国先进监理单位”，分别在2005年度、2006年度建设工程监理统计年报中监理收入位居第60位和第57位。公司有83个项目获得国家及省（市）质量奖。

　　究其公司快速、稳健、和谐发展的原因，除了时代赋予我们这代人的机遇外，还在于公司在企业运行机制、人才培养、资源整合、市场定位、发展规划及企业文化建设等方面均下了很大的功夫。回首昨天，联盛公司的今天并非偶然，实属必然。

一、勾勒企业文化轮廓，描绘企业发展蓝图

重庆联盛建设项目管理有限公司的前身为重庆长安监理公司，走向市场的初衷是解决下岗员工的工作岗位问题。2003年企业彻底改制后，解决员工的生存问题就成为管理层不可推卸的历史使命和责任。能生存的企业必须健康地发展，要健康地发展必须要有一批优秀的人才，优秀人才的劳动价值又必须要靠企业良好的经济效益来体现。所以，公司提出了“生存、发展、人才、效益”的企业发展主题，这一主题也正成为了我们勾勒企业文化轮廓，制定发展战略规划的核心理念。

十年的风风雨雨，在市场挣扎过程中，我们逐渐感悟到企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，有无企业文化或者企业文化的优劣以及企业文化内涵的深度，直接决定企业的兴衰荣辱。公司一直在思考探索、挖掘公司的企业文化。公司通过制定各项管理制度，采取各种管理措施，引导员工统一思想、统一目标、统一行动，逐步发现了适合企业发展的企业精神，逐渐形成了共同的价值观，共同的理念，日积月累地勾勒出公司的企业文化蓝图。

　　1、看公司徽标，理解公司企业文化

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联盛公司徽标为　　蓝色是智慧的象征，反映监理行业的属性，企业靠高智能立足于社会，蓝色也是天空和海洋的颜色，寓意“志存高远、心胸宽广”，圆形代表完美、和谐，左半部为变形字母“Ｌ”，右半部为变形字母“D”，意为“利德相合”，即追求利润、崇尚道德。另外，司徽是从太极图演化而来，秉承太极“一极生两仪、两仪生四象、四象生八卦……”的原理，形成“产业拓展、范围扩展、区域扩张、健康发展”的局面。

2、抓住时代机遇，做好发展规划

我们谨记“人无远虑，必有近忧”，“预则立，不预则废”的古训，作出了非常明晰的中长期发展战略。1997年，针对当时“重庆直辖，三峡移民和国家西部大开发”的时代背景，力图抓住“千载难逢”的历史机遇，制定了公司的第一个十年发展规划，将公司发展划分为三个阶段：“走向市场、抓住机遇、立足生存”为第一阶段；“拓展市场、树立品牌、谋求发展”为第二阶段；“大展宏图、创造辉煌、追求效益”为第三阶段。同时明确指出了这三个阶段的主要任务，第一阶段的主要任务为：改变甲方意识，走出封闭的大型国有军工企业，参与市场竞争。接受社会的挑选，在市场竞争中逐渐转变观念，理解并接受企业改制。通过企业改制，解决企业的运行机制，寻求平等的生存机会。第二阶段的主要任务为：培养、网络足够的注册监理工程师。通过申报更多更高的资质获得更广的经营范围，通过走出重庆，拓展市场空间，通过监理项目获奖数量的积累，提高公司的知名度、信誉度，来树立企业的品牌。第三阶段的主要任务为：搭建更大的市场平台，把企业做大做强。通过一定的规模经济获取更大的效益。已过去的十年，公司矢志不移地沿着既定的目标努力奋斗，按照三个阶段的时间表，沿着三个台阶艰苦创业，基本上实现了97年制订的目标。

公司现在已基本度过了“饥不择食”的阶段，已开始退出低价竞争市场，可以有选择性地承接监理业务，目标市场定为外资、合资、港资及国内名牌企业等高端市场，设计、造价、招标代理、项目管理等业务快速增长，经营范围已从重庆辐射到了四川、贵州、广州、福建、南京等地区。今年签约量已达公司总签约量的45%，施工、开发项目也正在启动。

如今，面对新的经济形势和时代背景，我们再次感到今后的十年，更是一次“千载难逢”的机会。所以，对公司的未来又有了新的构思，对“生存、发展、人才、效益”的概念有了深层次的理解，需要我们继续去演绎他们之间的逻辑关系，继续努力奋斗，更加艰苦的创业，完成下一个“生存、发展、人才、效益”循环，然后再去实现已是螺旋上升之后的又一次循环。公司作了第二个十年规划，其主要内容是：其一，继续沿着技术咨询业纵向发展的同时兼顾横向发展；其二，把公司组建成具有综合类咨询资质、跨行业、越区域、多元化股权结构和多组织形式的企业；其三，逐渐形成独具特色的企业文化，提升企业的核心竞争力；其四，为员工创造快乐而和谐的工作氛围，员工对企业产生归属感和自豪感。

二、培养造就人才，增强公司综合实力

公司始终把人的价值放在首位，“以人为本”成为了公司探索企业文化的核心内容。我们对咨询行业“以人为本”有更多一层含义的理解，即以人才资源为企业的“资”本。人才资源的多寡直接决定企业的兴衰。大家都懂“待遇留人、事业留人、感情留人”的道理，监理企业的实力差、产值低、利润薄、待遇低。人才难觅，人才难留的现象尤为突出。监理行业在整个咨询行业处于弱势地位，显得极不公平。但在监理行业内，监理企业之间又是公平的。如果过多的抱怨市场，实质上就是给自己的无能找理由，找台阶。公司理性地认识到入了这一行，就干好这一行，先打好基础，储备好力量再去参加其它行业的竞争。于是，公司制订了“培养造就人才，挖掘网络人才，保护鼓励人才”的人力资源发展战略。多年来，一直致力于打造学习型组织，通过内训、外训和命题自学等多种方式，为员工提供良好的学习机会。通过入司培训方式，引导员工根据公司的发展规划，做好个人的职业规划。根据公司的发展步骤，结合自己的愿景，制订自己的学习计划。公司制订了“两阶段、三层次、三种方式”的长期计划，并辅以激励措施奖励员工边工作边学习。

1、两个阶段分别为：第一阶段以满足公司晋升各类资质为主要目的，提供和创造条件让员工参加各类执业资格考试和晋升学历；第二阶段，以适应公司对人才的需求，采取转岗、轮岗的方式培养人才。

2、三个层次为：其一，中高级员工的培训。以提高参与决策能力以及经营、财务、行政综合管理能力，发挥管理团队整体作用为目的的培训。其二，骨干员工的培训。以从技术型人才向技术与管理复合型人才转化为目的的培训。其三，青年员工的培训，以引导职业生涯规划的制订为目的的培训，采取理解、关心、心理疏导等方法，帮助青年员工克服“急功近利”的浮躁情绪。

3、三种形式分别为：其一，以 “开阔视野，更新观念，启迪思维”为目标的培训，公司不定期（每年3-5次）邀请知名教授专家开设讲座，所涉内容主要有新技术、新知识、新的管理模式以及国际国内行业发展动态与趋势。其二，以轮训方式举办国际项目管理知识体系培训班，连续四年每年举办1-2次，参加培训的员工累计已达300余人，培训率已达60%。让员工掌握最先进的项目管理方法和工具，搭建与外资、合资、港资企业工作交流的平台。其三，为以提高实际工作能力和处理问题的能力为目的的后备人才培训班，每月定期一次。会前确定发言人，并审定5分钟的演讲内容，把自己实际工作中感受最深的经验教训，提供给大家分享和吸取。

通过几年不懈的努力，取得了极为明显的效果，员工整体素质得以提高。公司目前有各类执业资格的员工131人，学历晋升的员工87人。一大批通过国际项目管理知识体系培训的员工掌握了现代管理的方法和工具，并能自如地应用在日常工作中。在承揽外资、中外合资、港资项目的监理业务时，占据了极大的优势。在合作过程中，按此方法和工具管理项目，完全能适应业主要求。这批优秀人才，能够在各自的岗位上按公司的统一要求，编写工作程序、工作手册和工作指南，使公司管理制度化、手册化、程序化、规范化得以实现。员工通过听课和演讲，讨论和辩论，作案例与做实际工作，编写工作手册与执行公司制度，员工的口才、实际工作能力以及执行力得到大幅度的提高。员工深深地感受和体会到：工作压力大，学习压力大，催人上进。在联盛公司工作三年，所见所闻及能力的提高，相当于在其他单位工作五至十年。公司成为了真正意义上的学习性组织，已成为公司留住人才的一大特色。

三、资源整合，合作共赢

近四年来，重庆联盛公司收购了五家公司，由六家公司整合而成。在资质申报晋升方面走了捷径，搭建了更大的市场平台，扩展了企业的生存空间，同时也实现了“挖掘网络人才”的战略，收购一个公司，就网络了一批人才，每一个新团队的加入，都会给公司注入一次新的活力，带来一些新的观念，新的意识，激发新的创造力。当然也会带来矛盾、碰撞和冲击，这种个人之间和团队之间的矛盾可能会动摇公司的凝聚力，碰撞和冲击可能会打破原来的平衡。领导者面对不同的声音，要有能够接受新思想所带来冲击的承受力。思想意识需要统一，管理职位和机构需要调整，利益要重新分配等等诸多的问题必须解决，稍有不慎，就会产生负面作用，影响公司的正常经营。

我们在收购、整合企业时，一定要达到双赢的目的，须掌握的原则有：其一，互补性。互补是指资质、市场区域、人才的层次或专业人才的数量。比如，分别收购造价公司和设计公司而获得造价咨询与设计资质，并以很短的时间打造晋升为甲级资质，通过收购具有行业专业资质的监理公司而进军行业市场，并在此基础上扩大市场占有率，通过整合原西南兵工系统的另两家甲级监理公司，解决了人力资源的不足和人才断层的问题，增加了注册监理工程师的数量，进而在短期内申报更多的专业监理资质，并获得成功。其二，整合是融合，而不是拼合。为遵循此原则，公司不搞承包制，也不按原公司的班底为经济核算单位，也不承诺公司的什么岗位由整合前的哪个公司的人担任，从而避免了一开始运作就形成“两军对垒的格局，必定会带来后患”。管理人员按能力重新聘任，员工的岗位按专业按能力安排工作，实行同工同酬制度，两个不同的公司，总会有收入差距，甚至存在很大的差距，采取的办法是填谷不削峰，如有新的岗位，不讲嫡系旁系，采取自愿报名，通过叙职和演讲，由评委评选的优胜者担任。其三，实事求是、讲信用的原则。整合前两方必须开诚布公地把问题讲透，不留半点隐瞒，能做到才能承诺，一旦承诺不管盈亏都必须做到。整合前，必须作深入细致的思想工作，深入地了解问题，针对不同的思想顾虑，用不同的沟通方式，不达成共识决不草率决定。对股东宣传“不计相对比例的多少，追求绝对值的最大化”的道理，对员工讲发展机遇、规模经济的道理，对管理者讲“价值的体现”，“鸡头不如凤尾”的观念。公司通过五次收购整合，扩展了业务范围，壮大了人才队伍，增强了综合竞争力，形成了一定的经济规模，获取了较好的经济效益。

俗话说：大形隐于市，有容乃为大。一个优秀企业的发展是一项永无止境的系统工程，未来企业之间的竞争必将是文化、人才的竞争。我们只有高瞻远瞩，只有更加辛勤的耕耘，以进取的精神，包容的心态，坚持以人为本，诚实守信的原则，来创造联盛更加辉煌的十年。