江西诚达工程咨询监理有限公司   万晴嵩

二○○七年十一月一日

 [摘要]

本文针对当前新形势下监理行业发展现状及存在的问题，结合华能集团与我公司推行一体化合署办公模式的情况，探索如何不断适应市场经济需求，满足当前国家经济建设中对监理的要求，更好地服务于业主、服务于工程建设。

关键词：一体化  合署办公  监理模式  探索

一、业主与监理一体化合署办公模式产生的背景

国家推行建筑工程监理制后，监理成为了工程建设的主体，得到了社会的普遍认同。监理企业不断增加，监理队伍不断扩大。监理为规范参建各方的建设行为，保证建设工程质量，提高工程建设水平发挥了积极作用。但目前，监理单位在工程项目前期的可行性研究、设计阶段开展监理工作的很少，主要集中于施工阶段，多侧重于工程质量、安全旁站监理，远未能充分发挥建设监理应起的作用，而是沦为业主的“监工”。

再者，监理行业是知识密集型产业，而目前困扰着大部分监理企业的正是人员素质问题。目前多数监理企业还在创业和资本积累阶段，企业结构不稳定，管理机制不完善，人员流动性大。各个监理单位的监理人员主要是社会招聘，年纪较大的大多来源于施工、建设、设计、勘察、检测等单位的退休、待岗和下岗职工，年纪较小的来源于各类高中低等院校毕业生。监理队伍的这种构成状况，显现出高素质、复合型的人才较少，专业知识面狭窄、不善于发现和解决实际问题，综合协调能力不强等弱势。因而离为建设单位提供高智能技术服务，对工程项目实施全过程、全方位的项目管理要求还有差距。因而业主对监理的管理控制趋向强烈。

而目前国内经济建设正处于高速发展阶段，许多项目面临着高要求、高目标、工期紧的问题，例如由我公司监理的华能巢湖电厂2*600MW新建工程建设的工期只有22个月，称为21+1工程。#1机组2008年11月25日投产发电，#2机组2008年12月25日投产发电，二台机组投产时间只隔一个月，任务非常艰巨。按常规管理模式容易形成监理、业主两张皮现象，造成工程管理、决策效率低，难以保证这一目标的实现。电厂工程点多、面广，管理难度大，单靠业主管理或者与监理分头管理是远远不够的。在这样情况下，华能股份公司及巢湖电厂在经过多次研究讨论的基础上提出了业主、监理一体化合署办公的新模式。这是大胆的举措和改革，也是从旧惯例中走出来的新路子，在全国尚属首例。对它的出现人们也有不同的看法，我们希望通过与业主的紧密合作，共同努力，努力实践一体化合署办公模式，为电厂基建管理探索新型模式。

二、一体化合署办公模式产生的必然性及其作用

市场经济条件下，改革是市场发展到一定程度的产物。当监理制度不适应当前生产力需求时，必然要进行改革以推动生产力进一步发展。监理企业服务于业主，当业主对监理提出了新的要求，我们在尽量满足业主需求时，也在不断探索监理发展方向。监理与业主合署办公遗体化监理模式的产生正是市场经济条件下的产物。我们认为业主、监理合署办公一体化监理模式是目前基建项目生产关系的改变，可以克服过去二张皮的管理形式，合二为一，避免了重复管理的弊病，产生“1+1＞2”的效果。

目前，由我公司监理的华能上安电厂2*600MW机组工程及华能巢湖电厂2*600MW机组工程在华能集团提出对监理管理改革的情况下，都实施了一体化合署办公模式。表现为业主与监理在同一办公楼办公，将监理工程师分别对口业主工程部、安质部进行管理，总监归口项目管理处管理，监理工程师不仅对总监负责，而且对业主负责。

在这种监理模式下，明确规定监理是质量的第一责任者，是安全监督的主体，加大了对监理在安全、质量、进度、信息等方面的管理力度，以进一步规范监理行为，充分发挥监理作用。

相信监理、依靠监理，依据监理合同和相关的法律、法规的规定，充分发挥监理“四控两管一协调”的作用，这是实施合署办公模式的前提。要充分发挥监理在工程建设中的作用，就必然赋予监理更大的权利范围，同时也相应对监理在人员素质、管理能力等方面提出了更高的要求，一定程度上促进了监理人员综合素质的提高。实施合署办公后监理与业主各部门之间的联系更加紧密，相互间关系融洽，沟通渠道畅通，在工程管理方面容易达成共识，加强了工程安全、质量、进度等方面的管理力度，有利于开展工作，提高效率。监理与业主也可以发挥各自特长，各有侧重。监理熟悉基建程序，技术经验丰富，充分发挥了自身的技术优势和工程管理经验，监理工作的重点放在策划建议、信息资料的收集统一及质量、安全控制方面，协助业主做好进度、投资控制及现场组织协调方面的工作，业主的主要精力放在设备、图纸等方面，控制工程造价，做好内、外部协调，把握工程节奏及对重大问题的决策。同时，由于分工明确，责任清晰，调动了监理工作积极性。合署办公后，业主对监理工作给予了大力的支持，明确了监理在安全、质量、进度等方面应承担的责任，细化了监理工作内容，监理定位清晰，避免了扯皮现象。

三、合署办公一体化监理模式的特点

1、合署办公不等于合并办公，只是专业对口办公，保持监理的独立法人资格不变，监理的内涵不变，两单位的职能和管理不变，监理在工作过程中严格按合同及有关法律规定独立行使监理职权，合署办公后强化了监理的技术服务、技术支持、技术负责职能，组织编制施工组织设计、施工进度控制计划，组织召开技术专题会等。

2、采取新监理模式合署办公后，拓宽了监理工作范围，在干好“四控制、两管理、一协调”监理本职工作的同时，也延伸了许多项目管理的内容，最大限度的发挥了监理作用。

3、合署办公后，业主为规范监理行为，加大了对监理监督管理力度，制订了监理绩效评价管理办法，定期考核监理部的工作和监理人员的综合素质，监理部根据评价结果及建议，扬长避短，采取措施及时改进，加大监理工作力度，强化内部管理，有利于提高了监理部整体素质。

4、因监理人员未在一起办公，监理部对监理人员日常管理的控制力有所减弱，监理部在管理方式上就要有所改变和侧重，要强化以制度管理的方式，完善考核办法和管理制度，将个人的业绩、表现、服务、能力等直接与考评效益挂钩，调动学习、工作的积极性，提高服务意识。

四、一体化合署办公模式实施后带来的思考

1、监理独立性受到较大冲击。监理是受业主委托，以合同为依据，对工程建设进行管理的。监理的日常工作就是依据合同和法律法规独立的行使监理职权，而实施合署办公后，建设单位的许多职能相应地转嫁到了监理身上，一定程度了监理成为了建设单位的管理人员。

2、合署办公后，虽然充实了建设单位技术力量，但监理人员接受双重领导，工作比较分散，横向联系减少，影响了监理现有管理模式，加大了监理内部管理难度，监理部必须完善改进现有的管理方式、管理制度及绩效考核等，以适应监理新模式的要求。

3、合署办公后，监理的有些工作已经延伸到项目管理的范畴，增加了监理工作量，对监理人员的数量及素质也提出了更高的要求，监理成本相应加大。

4、由于监理人员同业主各个专业人员在一起办公，监理人员相对比较分散，给监理部内部管理带来了一定困难，对各个监理专业之间的沟通也带来不便。因此，要保证监理部之间的正常管理和沟通，一方面每个专业落实负责人，管理本专业的日常监理工作，保持与其他专业的联系沟通，定期向领导汇报工作。另外，监理部要多组织监理会议，相互之间进行沟通协调，通过会议汇报、布置、检查、落实各项工作。

5、对监理人员素质提出了更高的要求，由于监理人员与业主在一起办公，时间长了，个人技术水平的高低一目了然。对于业主认为不合格的监理人员必然会提出更换要求，使得监理部每一名都要胜任本职工作，在目前监理行业人员素质参差不齐的情况下无疑是一种挑战。

[总论]

市场是推动监理模式不断发展的动力。企业如果想生存下去，就必须满足市场的需求，适应市场的变化。业主的需求的不断变化和提升正是市场经济的表现，作为监理企业，在面临着人员监理体制滞后，只停留在施工监理阶段，监理队伍人员素质参差不齐，市场秩序混乱等一系列问题所带来的困扰面前，只有以市场为导向，不断完善自我，努力满足业主需求，为整个行业不断探索新的监理模式才能实现前进的目标。